Comment les femmes peuvent surmonter le syndrome de l’imposteur?

Mon premier poste en tant que directeur remonte à 2003. J’ai gravi les échelons petit à petit et en 2003 j’occupe pour la première fois un poste d’agent de direction. Même si je sais au fond de moi que je suis capable d’occuper ce poste, je ne me trouvais pas légitime. Pourquoi ? Je n’avais pas les bons diplômes. Idiot n’est-ce pas ? Et pour tant pendant 15 ans, je ne me sentais pas à ma place et lors de réunions avec d’autres dirigeants, une petite voix me disait ; « que fais tu là, tu n’as pas les diplômes qu’il faut, etc… »

Directeur d’une entreprise de 200 personnes, j’avais pourtant tous les attributs de la réussite – un parcours académique, des résultats probants, une équipe performante – mais intérieurement, j’étais hantée par un sentiment persistant : j’étais un imposteur.

J’avais beau être reconnue comme un dirigeant efficace, une voix intérieure me murmurait sans cesse : « Tu n’es pas légitime. »

Les signes de ce syndrome étaient omniprésents. Je minimisais systématiquement mes succès, les attribuant au hasard ou au travail de mon équipe. Un projet réussi ? De la chance. Une stratégie payante ? Le fruit du travail collectif. Jamais je n’acceptais vraiment le crédit qui me revenait. Les compliments glissaient sur moi comme de l’eau, incapable que j’étais de les intégrer comme la manifestation de mes véritables compétences.

Ce n’est qu’avec les années et la rencontre avec un coach que j’ai compris que ce syndrome n’était pas la réalité, mais une construction mentale négative. Et surtout, que j’étais loin d’être la seule à le vivre.

La décision de m’attaquer à ce problème a été l’une des plus importantes de ma carrière. Voici les deux conseils qui m’ont été les plus utiles pour surmonter ce syndrome :

Tenir un journal des succès

J’ai commencé à noter chacune de mes réalisations, petites ou grandes. Chaque soir, je prenais le temps d’écrire au moins une chose que j’avais accomplie dans la journée. Au début, cet exercice me semblait futile. Mais progressivement, en relisant ces pages remplies de succès concrets, j’ai commencé à réaliser l’étendue de mes réussites.

Cette pratique m’a profondément transformé dans ma façon de percevoir mes compétences. J’ai réalisé que j’avais développé une stratégie d’effacement systématique, toujours prompt à utiliser le « nous » alors même que j’étais à l’origine de nombreuses initiatives stratégiques.

Avant, je minimisais constamment mon rôle. Lors de présentations ou de bilans, j’utilisais mécaniquement le terme « nous », comme si mes contributions personnelles n’avaient aucune valeur. « Nous avons réussi ce projet », disais-je, alors qu’en réalité, j’avais personnellement conçu la stratégie, négocié les partenariats et coordonné l’ensemble de l’opération.

Cette habitude de diluer mes mérites dans un collectif anonyme était une manifestation supplémentaire de mon syndrome de l’imposteur. En gommant mon « je », je me protégeais inconsciemment du risque d’être jugée, critiquée ou mise en lumière. C’était ma façon de rester dans l’ombre, persuadée que mes contributions individuelles n’avaient pas de valeur intrinsèque.

Apprendre à dire « je » a été un véritable travail personnel. J’ai dû réapprendre à reconnaître mes propres initiatives, mes choix stratégiques, mes innovations. Progressivement, j’ai compris que valoriser mon travail n’était pas de l’arrogance, mais simplement de la reconnaissance professionnelle légitime.

Partager mes doutes avec des personnes de confiance

Pendant longtemps, j’ai gardé mes sentiments d’imposture pour moi, convaincue que les partager ne ferait que confirmer mon incompétence aux yeux des autres. Puis, un jour, j’ai pris mon courage à deux mains et j’ai confié mes doutes à un collègue directeur d’une autre entreprise que je connaissais depuis plus de dix ans. À ma grande surprise, non seulement il ne m’a pas jugé, mais il m’a avoué ressentir la même chose. Cette conversation a été un tournant. J’ai réalisé que je n’étais pas seule et que ces sentiments étaient bien plus courants que je ne le pensais, même parmi les personnes que je considérais comme extrêmement compétentes.

Ces deux stratégies ont été déterminantes dans mon parcours pour surmonter le syndrome de l’imposteur. Elles m’ont permis de construire une confiance plus solide en mes capacités et de reconnaître ma valeur.

En partageant mon expérience, j’espère encourager d’autres dirigeants à affronter leurs propres sentiments d’imposture. Rappelez-vous : vous n’êtes pas seule, et avec les bonnes stratégies, il est possible de surmonter ce syndrome et de s’épanouir pleinement dans son rôle de leader.

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