Comment savoir convaincre les « oui mais »?

Dans toute entreprise, tout projet ou toute équipe, il y a toujours ces personnes que l’on appelle les « oui mais ». Ceux qui, dès qu’une nouvelle initiative est proposée, réagissent immédiatement par un « oui mais… » suivi d’une longue liste d’objections.

Moi j’en ai connu et j’en connais encore. J’avoue, c’est exaspérant et agaçant.

Ces « oui mais » sont très frustrants pour les porteurs de projet, qui ont l’impression de se heurter à un mur d’opposition systématique. Pourtant, loin d’être des obstacles insurmontables, ces « oui mais » recèlent en réalité un potentiel précieux pour renforcer la qualité et la solidité de votre projet.

Par exemple, lorsque la direction d’une compagnie d’assurances a proposé d’adopter une nouvelle méthodologie pour accélérer le développement de la vente de leurs produits IARD (Assurance logement, assurance auto, assurance scolaire et extra-scolaire, etc..), certains managers ont réagi par des :

• « oui mais, on n’a pas le temps de se former »,
• « oui mais, nos adhérents ne voudront jamais de ces produits »,
• « oui mais, ça ne rentre pas dans notre fiche de poste »…

Vous entendez cette petite musique ? Que faire ?

En ce qui me concerne dès que j’entends « oui mais », ans, je ferme les yeux quelques secondes, je respire et j’applique les 6 étapes clés pour emporter l’adhésion de ce « oui mais ».

1. Identifier et comprendre les « oui mais »

Dans mon exemple, le directeur a pris le temps d’identifier les principaux « oui mais » au sein de son équipe. Il a notamment remarqué que certains craignaient de perdre le contrôle tandis que d’autres s’inquiétaient de la réaction de leurs clients historiques.

En écoutant attentivement leurs arguments, il a pu mieux comprendre les raisons cachées de leurs réticences comme la peur du changement, le manque de confiance dans la nouvelle méthode, les doutes sur la faisabilité opérationnelle.

2. Valider et valoriser leurs préoccupations

Lors d’une seconde réunion de lancement, le directeur a pris soin de valider et de valoriser les inquiétudes des « oui mais ». Il leur a dit : « Je comprends vos préoccupations sur le développement de cette nouvelle gamme de produits, elles sont légitimes et importantes. Votre sens de l’anticipation et votre souci du détail sont vraiment précieux pour nous assurer que l’adhérent adhère à ses nouveautés. »

En reconnaissant ainsi la pertinence de leurs objections, il a pu établir un climat de confiance et de respect mutuel, indispensable pour les amener à adhérer au projet.

3. Impliquer les « oui mais » dans la recherche de solutions

Lors d’un atelier dédié, il leur a ensuite demandé de partager leurs idées et leurs suggestions pour réussir ce développement vital pour la pérennité de la compagnie. Certains ont proposé de mettre en place une phase pilote avec quelques adhérents volontaires, d’autres ont suggéré d’intensifier la formation des équipes.

En les impliquant ainsi activement dans la conception du projet, le directeur les a rendus co-responsables de sa réussite, les faisant passer d’une posture de résistance à une posture de collaboration.

4. Prendre en compte leurs suggestions et les valoriser

Le directeur a ensuite examiné attentivement leurs propositions et a décidé d’en retenir plusieurs, comme la phase pilote avec des clients volontaires et un programme de formation renforcé.

Lors d’une réunion d’équipe, il a chaleureusement remercié ses collaborateurs pour leur implication constructive, expliquant comment leurs suggestions avaient permis d’améliorer le projet et de le rendre plus solide. Cette reconnaissance publique a été cruciale pour transformer les « oui mais » en véritables alliés.

5. Communiquer de manière transparente et rassurante

Tout au long du déploiement de la nouvelle offre, le directeur a maintenu une communication transparente et rassurante. Il a tenu régulièrement informés les équipes des avancées, des décisions prises et des prochaines étapes.

Lorsque certains ont exprimé de nouvelles interrogations, il a pris le temps d’y répondre en détail, montrant qu’il n’avait rien à cacher. Cette attitude ouverte et bienveillante a permis de gagner progressivement leur confiance.

6. Célébrer les victoires ensemble

Lorsque l’entreprise a franchi avec succès les étapes clés, comme le succès de la phase pilote ou le déploiement de la formation à l’ensemble de l’équipe, le directeur n’a pas manqué d’impliquer les « oui mais » dans les célébrations.

Il a publiquement reconnu leur contribution et leur rôle dans ces réussites. Cela a renforcé encore davantage leur sentiment d’appartenance et leur engagement envers le projet, les transformant en véritables ambassadeurs.

Travaillons ensemble

En suivant ces 6 étapes, nous pouvons réussir à convaincre les « oui mais » et à les rallier à tel ou tel projet de l’entreprise. C’est une démarche gagnante/gagnante. L’objectif n’est-il pas de transformer les « oui mais » par « oui et ».

Aussi et pour que cela fonctionne, il est essentiel d’appliquer des outils concrets et il peut être judicieux de se faire accompagner.

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